К теме реинжиниринга бизнес-процессов я пришел через ИТ. Занимаясь внедрением ИТ систем, я все больше и больше убеждался в том, что автоматизировать хаос нельзя. Если не навести порядок с бизнес-процессами, то ничего толком внедрить не получится, так как это будет вечный проект по автоматизации хаоса. Начали все чаще и чаще звучать слова «бизнес-процессы», начали говорить о «реинжиниринге бизнес-процессов», пошли длительные дискуссии на тему, какая форма записи бизнес-процессов самая лучшая. Кто-то становился адептом нотации ARIS, другие IDEF0, а кто-то считал, что простая текстовая форма записи самая эффективная. Мне довелось поучаствовать в проекте, где использовалась своя, особая и очень интересная форма записи процессов. Мне она тогда показалась очень интересной, эффективной, и что самое интересное ИТ независимой. Без явной симпатии к одной или другой ERP системе и к картам «стандартных процессов». Мы строили модели процессов AS IS (как есть на текущий момент), разрабатывали потом модели TO BE (как должно быть), презентовали все это руководству компаний-заказчиков, и потом автоматизировали и внедряли.
Но от перемены мест слагаемых сумма не менялась. Применяя разные системы описания бизнес-процессов, внедряя разные ИТ системы, и даже отказавшись от внедрения ERP систем и ведя проект по реинжинирингу бизнес-процессов , проекты успешнее не становились. Так или иначе, все эти проекты шли, как мы тогда шутили, через боль и унижение. Изначально великие цели в итоге сужались до каких-то практичных областей. В результате многочисленных доработок и изменений идеальная модель процессов TO BE превращалась в какой-то клубок противоречий. Ну и, как правило, проект завершался тем, что консультанты доводили проект до какой-то финальной точки, а дальше компания самостоятельно развивала систему, постоянно дорабатывая под изменчивые требования пользователей и руководителей.
Понимание, почему это происходит, пришло не так давно. Основная проблема в том, что бизнес, развиваясь, обрастает связями, зависимостями, взаимозависимостями. Если попробовать посмотреть со стороны, то это похоже на какой-то запутанный клубок. Можно еще сказать, на слипшиеся конфеты. Вторая проблема в том, что непонятно с какого конца можно начинать разматывать данный клубок. За что можно зацепиться. Что есть твердое в данном вопросе. На что опереться?
В философии есть понятие «Парадигма». Это совокупность представлений и терминов, разделяемых обществом. Обычно феномен парадигмы объясняют на примере чизбургера. Любой из нас может дать достаточное количество характеристик того, что определяет Гамбургер. Например, он обычно состоит из булочки с вложенной в нее котлетой и соуса. И так же легко мы можем ответить на вопрос, какая характеристика точно отличает от других. В нашем примере это сыр. Если сыр есть, то это чизбургер, если нет, то гамбургер. Всем понятно, о чем идет речь, когда мы говорим о чизбургере или гамбургере. Т.е. парадигма устойчивая и общепринятая. В нашем случае это общее понимание компании, о чем идет речь, когда мы говорим о том или ином бизнес-процессе. Но может ли любой сотрудник с легкостью сказать, что такое бизнес-процесс отгрузки покупателю? Это формирование отгрузочных документов? Или снятие товара с полки и выдача покупателю? Или все вместе? А чем отличается отгрузка от передачи на реализацию? У каждого подразделения, а то и сотрудника, свое понимание о том, что такое отгрузка. Получается, что пока мы не сформируем устойчивые парадигмы, мы так и будем рисовать красивые картинки, которые описывают какого-то сферического коня в вакууме, а не модель бизнес-процессов AS IS.
С моделью AS IS разобрались, а что с построением модели TO BE? Это тоже невозможно? В данном случае, моделируя идеальное будущее, находясь в настоящем, есть не что иное, как утопия. Значит создание картины идеальных процессов – это фантастика и абсолютно бесполезное занятие? Да, это ритуал, как и наше традиционное планирование и бюджетирование, которое так модно в крупных организациях. Ритуалы полезны тем, кто в них верит. Если компании становится спокойнее в наше турбулентное время, совершая ритуальные обряды моделирования идеальных бизнес-процессов TO BE, то почему нет. Значит, их нужно моделировать и обсуждать. Это дает дополнительное ощущение того, что ты можешь все контролировать.
По мне, так все эти обряды долгосрочного планирования и моделирования эффективны только в режиме «набегающей волны». Каждый раз мы анализируем текущую ситуацию, наше положение в ней и то, как требуется адаптироваться в данный момент времени, чтобы выйти из ситуации с минимальными потерями или с максимальной прибылью. Долгосрочное планирование при этом заменяется простым пониманием долгосрочных целей или направления. Тратить много времени на детальное моделирование будущего не имеет никакого смысла.